W każdej firmie to ludzie stanowią najcenniejsze aktywa przedsiębiorstwa i są dla niego wartością nadrzędną. Dobre rezultaty osiągają pracownicy odpowiednio zmotywowani oraz zaangażowani w swoją pracę. Metoda „kija i marchewki” nie zawsze się sprawdza, ponieważ pobudza niezdrową rywalizację i utrudnia współpracę w zespole.
Handlowcy coraz częściej cenią sobie w pracy dobrą atmosferę, sprawną komunikację czy możliwości rozwoju i awansu. Premia finansowa stanowi jednak wciąż podstawowy czynnik motywujący Przedstawicieli. To dzięki niej są oni w stanie spełnić swoje podstawowe potrzeby. Dlatego warto pamiętać, że konstruując system premiowy, motywacje pozafinansowe zawsze powinny iść w parze z motywacjami finansowymi.
Jak podkreśla Piotr Pęczak, rynek nie dysponuje gotową receptą dotyczącą doboru idealnego systemu premiowego, każdego bowiem mobilizują do pracy inne czynniki. Kluczem do satysfakcji i jednocześnie wzrostu motywacji wewnętrznej jest poznanie indywidualnych potrzeb Przedstawicieli Handlowych i dopasowanie odpowiednich narzędzi do poszczególnych osób.
Aby system premiowy przynosił wymierne korzyści powinien być jasny, czytelny i zrozumiały. W branży FMCG jest on najczęściej połączeniem celów ilościowych (np. obrót) oraz jakościowych (np. „perfect store”). O ile parametr ilościowy jest stosunkowo łatwy do ustalenia (np. osiągnięcie sprzedaży na określonym pułapie kwotowym), tak jakościowy może składać się z wielu czynników. Analizy bencharkingowe firmy Xactly Corporation wykazały, że optymalna liczba mierników w systemie wynagrodzenia to 3, ewentualnie 4 mierniki. Badania wskazały, że przy tak skonstruowanej ilości poziom wykonania planów jest najwyższy. Ich większa ilość przyczynia się do spadku efektywności systemu premiowego. Ponadto każdy miernik powinien odpowiadać za minimum 20% wynagrodzenia zmiennego. Im mniejsza waga miernika w wynagrodzeniu zmiennym, tym mniejsze jest jego znaczenie dla Handlowca. Przedstawiciele Handlowi najczęściej koncentrują się na miernikach, które znaczą najwięcej dla ich wynagrodzenia, stąd istnieje ryzyko, że mierniki odpowiadające za 5 – 10% premii będą po prostu ignorowane i bagatelizowane.
Jak jednak rozłożyć proporcje premii za cele ilościowe oraz jakościowe? Każda firma chce zarabiać i najczęściej to parametr ilościowy odpowiada za 50 – 75% wynagrodzenia całkowitej premii docelowej. Należy jednak pamiętać, że cele jakościowe stanowią niejako wsparcie, które determinuje wysokość sprzedaży.
Kolejnym aspektem przy ustalaniu systemu premiowego jest jego wysokość w stosunku do całości wynagrodzenia Przedstawiciela Handlowego. Pracownicy oczekują od pracodawcy zabezpieczenia w postaci wynagrodzenia podstawowego zaspokajającego ich podstawowe potrzeby życiowe. Wynagrodzenie w ramach którego podstawa jest równa płacy minimalnej krajowej, a pozostała część wypłacana w ramach premii może zniechęcić i zdemotywować Handlowców. Dlatego wielu wiodących producentów decyduje się na wprowadzenie splitu płacowego wynoszącego ok. 70%/30%, gdzie 70% stanowi podstawa, zaś 30% premia.
Pojawiają się również częste dylematy dotyczące ustalania krzywej wynagradzania. Od którego progu procentowego premia powinna zostać wypłacona? Dodatkowe wynagrodzenia zaczynają się najczęściej w przedziałach 80 – 100% realizacji celów. Im wyższy parametr wejścia, tym pojawiają się większe zagrożenia dotyczące motywacji Przedstawicieli Handlowych. Realizacja planu na poziomie 98% skutkująca brakiem premii będzie silnie demotywować pracownika. Dodatkowo, gdy Handlowiec nie widzi szans na wykonanie celu na poziomie 100% szybko odpuści sprzedaż i nie będzie dążył do realizacji jak najwyższych wyników. Firmy, które są liderami na rynku w swoich kategoriach zastanawiają się, czy w ogóle powinny wypłacać dodatkowe premie za przekroczenie planu powyżej 100%. Takie rozwiązane przynosi plusy oraz minusy. Z elementów przemawiającym za tym systemem jest zabezpieczenie budżetu. Dzięki temu o wiele precyzyjniej można estymować wydatki jakie poniesie firma w związku z wypłacaniem premii. Dodatkowo można liczyć na większą stabilność wykonywania planów, uniknie się wtedy tak zwanego ogrywania systemu, gdzie jednego miesiąca Handlowiec realizuje plan na poziomie 110%, a drugiego na 91%. Nie sposób nie wspomnieć o wadach takiego rozwiązania. Główna to przede wszystkim wstrzymanie sprzedaży. Handlowcy będą mierzyć w realizację sprzedaży na poziomie 100%. Nic ich nie będzie motywowało do tego by przekraczać tą granicę. Dodatkowym ryzykiem jest załamanie sprzedaży w przypadku źle wyznaczonych planów. Zbyt mało Handlowców może wykonać zadania na poziomie o wiele niższym niż 100%, a reszta Przedstawicieli nie nadgoni planu ze względu na ograniczenia postawione przez firmę.
Podczas ustalania wysokości celów ilościowych oraz zadań dla Przedstawicieli Handlowych, ważne jest, aby wziąć pod uwagę podstawowe parametry jak obszar pracy, wielkość punktów handlowych oraz ich ilość w bazie. Każdy teren charakteryzuje się swoją specyfiką i zapotrzebowaniem które należy wziąć pod uwagę przy ustalaniu planu premiowego. Przy tworzeniu celów ilościowych, firmy najczęściej sięgają do historii sprzedażowej w danych miesiącach zakładając określony wzrost obrotowy. O wiele bardziej skomplikowane może wydawać się ustalanie celów jakościowych. Każdy producent chce osiągnąć różne parametry takie jak: udziały półkowe, udziały w ekspozycjach, wprowadzanie nowości, czy obecność konkretnych produktów w danej kategorii sklepów. Należy jednak pamiętać, że im większa ilość czynników wpływa na realizację celu, tym mniejsza jest efektywność systemu premiowego.
Wiele firm z branży FMCG wspiera system premiowy dla Handlowców poprzez dodatkowe premie lub akceleratory za wykonanie celów kwartalnych lub też rocznych. Ma to duży wpływ na zakładany budżet premiowy, ale potrafi podtrzymywać motywację pracowników na wysokim poziomie. Jeden lub dwa nieudane miesiące nie demotywują pracownika, a często jego determinacja do osiągniecia celu wzrasta z uwagi na fakt możliwości uzyskania premii kwartalnej lub rocznej.
Premia kwartalna, czy też roczna możne być wypłacana Handlowcom w postaci dodatkowych benefitów, a ich atrakcyjność może zależeć od wysokości realizacji celów i zadań. Do częstych nagród możemy zaliczyć między innymi:
- Samochód o widocznie wyższym standardzie
- Dofinansowanie do studiów dla pracownika
- Dodatkowy okres płatnego urlopu na kolejny rok wraz z obniżką planu sprzedaży za ten okres
- Dofinansowanie atrakcyjnego wyjazdy wakacyjnego dla pracownika i rodziny
Potrzeby i oczekiwania kolejnych pokoleń pracowników różnią się coraz bardziej. W ramach danego pokolenia mogą również istnieć grupy o indywidualnych potrzebach. Należy zadać sobie pytanie, czy jeden system benefitów i nagród dla wszystkich to dobre rozwiązanie?
Wyróżniamy 4 podstawowe podziału pokoleniowe, które ma swoje unikalne potrzeby:
- Baby Boomers (1946 -1964) – cenią sobie etos pracy, utrata jej motywuje ich do działania, żyją, żeby pracować
- Pokolenie X (1965 – 1979) – praca odgrywa ważną rolę w ich życiu, szukają złotego środka, aby mieć wyższą wypłatę poświęcają swój prywatny czas
- Pokolenie Y (1980 – 1994) – pracują, aby żyć, cenią sobie „work life balance”, to co jest poza pracą daje im szczęście, cenią sobie etykę pracy
- Pokolenie Z (1995 – obecnie) – cenią sobie pracę zdalną oraz swobodę, lubią różnorodność zadań, chcą pracować w dynamicznym środowisku pracy
Firmy, które zatrudniają pracowników ze wszystkich pokoleń mają nie lada wyzwanie tworząc system premiowy oraz benefitowy, aby zaspokoić potrzebę każdej z powyższych grup. Dobrym rozwiązaniem jest możliwość wyboru przez pracownika dodatków, które są dla niego ważne w ramach określonego budżetu. Często prezentowane są kafeterie benefitów, z których to Handlowiec wybiera to na czym Mu zależy. Najczęściej są to: karty sportowe, dofinansowania do obiadów, ubezpieczenia zdrowotne, dopłaty do „wczasów pod gruszą”, dopłaty do atrakcji kulturalnych, pakiety consierge, czy dopłaty do kursów językowych. Możliwość spersonalizowania benefitów często rozwiązuje problem wielopokoleniowy w firmie.
Wynagrodzenie finansowe oraz system benefitów to dwa z pięciu filarów stanowiący o wartości firmy dla Przedstawiciela Handlowego:
Wartościowy model premiowy oraz motywacyjny dla pracownika staje się fundamentem od skutecznej rekrutacji do utrzymania pracownika w firmie. Pracodawca musi połączyć oczekiwania pracowników i fundamentów w oparciu o które ma działać firma, dzięki czemu będzie mógł wypracować propozycję wartościowego modelu dla Handlowców.
